초우량 기업의 조건

초우량 기업의 조건이라는 비지니스 경영의 명저를 읽으며 발췌했던 내용입니다.

첫째, 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.
그러니 합리주의에만 의존하거나 숫자가 경영의 모든 것을 말해준다는 생각은 하지도 말라.

둘째, 사람을 기계 부품이나 생산 요소로만 취급해서는 절대로 그들을
동기부여시킬 수 없다. 사람은 개성적이며 복잡한 존재이다. 자율권을 줘서 스스로 움직이게 해야 한다.

셋째, 우리가 존재하는 세계는 혼란스럽고 애매한 정보로 가득하다.
보이지 않는 문화와 같은 것. 경영하기 어려운 것은 이렇게 소프트 한 것들이다.

결국 개별 조직 구성원의 정보처리 능력의 한계와 조직 구성원이 가진 몰입과 열정이라는 강점에 주목하는 조직이 초우량 기업의 기본 조건이다.

조직화 7-S
조직구조(Structure), 전략(Strategy), 사람(Staff), 경영 스타일(Style),
시스템과 절차(System), 지도원칙과 공유가치 (Shared Values), 현재 미래가 요구하는 강점 또는 기술 (Skills)

기업은 기업문화를 포함해 기업 경영의 전체적 틀을 혁신해야 한다.
혁신을 유도하고 실행할 수 있는 기업 - 초유량 기업은 기본에 충실하다.

초우량 기업의 조건 8가지
1) 실행을 중요시 한다.
합리적인 분석 뿐만 시도, 실패, 재시도의 과정속에서 배운다.

2) 고객에게 밀착한다.
가장 힘들고 어려운 일이지만, 계속 시도하여 성공을 거둔 예가 있다.

3) 자율성과 기업가정신이 있다.
기업이 크다 해도 작은 규모로 움직이고 자존감을 갖고 스스로 움직이도록 하라.

3) 사람을 통해 생산성을 향상한다.
델타 항공 '가족 같은 느낌' 스스로 삭감 노력
모든 노동자는 아이디어의 원천이다.

4) 가치에 근거해서 실천한다.
회사가 지향하는 바를 이해하도록 하고 자부심을 느끼도록 한다.
가치 시스템을 지향하는 능동적인 경영을 하는 것이다.
- 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨 쉬는 것이 삶이라고 하는 것
최고의 기업은 돈버는 것에만 관심을 기울이진 않았다.

5) 핵심사업에 집중한다.
워렌 버핏의 벅셔 헤더웨이와 잭 웰치 GE 외에는 다각화는 거의 효과가 없다. 시너지 또한 핵심사업에 집중하는 것이다.

6) 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다.
조직은 간결하고 능률적인 것이 좋다.

7) 엄격함과 온건함을 동시에 지닌다.
엄격한 통제가 있지만, 느슨한 면이 있어서 자신들의 방법으로 일할 수 있도록 한다.

1. 합리주의가 만병통치는 아니다.

초우량 기업은 리더의 가치관 및 행동을 직원들에게 심어주는 문화를 발전시켜 왔다. 핵심 가치가 보존되었다. 뛰어난 경영자는 돈이 갖는 의미뿐만 아니라 사람이 갖는 의미도 잘 안다.

계획을 실행할 사람이 계획을 짜야한다. 계획 자체가 궁극적인 목표는 아니다. 실행을 하기 위한 것이다.

2. 동기부여가 성공의 핵심이다.
우뇌 - 예술적 감각, 멜로디를 생각나게 함.
좌뇌 - 논리, 체계, 추리, 언어

사람의 한계 - 예, 사례, 체험적 증거 -> 속단, 오단, 추측 단정하는 오류를 범한다. -> 빨간 공이 연속해서 3개가 나오면 그곳에는 빨간공이 대부분일 것이라는 오류

기억을 촉직하는데는 다른 요소가 존재한다.
-> 체스 마스터는 체스판의 내용을 정확하게 기억한다. A급 기사는 잘 기억하지 못한다. 차이는 언어 패턴이라 불리는 기존의 기억들에 의해서 패턴화 시켜 기억하기 때문이다. 그 패턴의 개수에 차이가 2000-50000개로 현격하기 때문이다. 어휘 - 경험, 데이터 베이스 => 옛친구 - 뛰어난 사람은 직감이 뛰어난 것임.

긍정적 강화 - 잘한 것에 대한 보상
부정적 강화 - 잘못한 것에 대한 처벌
-> 부정적 강화는 사람의 행동을 상상도 못할 만큼 바람직하지 못하게 변화시키는 일이 많으나, 긍정적 강화는 원래 의도했던 대로 그 사람의 행동을 변화시킨다.

승리하고 싶어하는 욕구에 집중하도록 하라. 그래서 체벌보다는 승리에 집중케 한다.

스키너 - "벌을 받은 사람이 그것으로 인해 잘못된 행동을 시정하느냐 하면 그렇지 않다. 어떻게 하면 벌을 받지 않을까 하는 요령을 배우는 것이 고작이다." 무엇을 주느냐 보단 언제 주느냐 적절한 타이밍에 주는가가 더 중요하다.

- 리더가 내가 중요하다고 하지 않았느냐는 말보단 실제 그 일에 비중을 두고 그것을 행하는 리더가 더 힘이 있음.

사람은 자신의 방향에 대해서 동기부여가 된 상태라면 그 하는 일에 확신을 갖게 된다. 참여의식을 높이기 위해서는 동기부여를 동기부여는 칭찬하는 것을 통하여서 한다.

리더란 계량적 데이터를 늘어놓으면서 분석하는 것을 넘어 구성원의 이해를 깊게 하고, 그에 대한 인식을 도우며, 새로운 믿음을 갖게 하며, 새로운 견해를 공식적인 것으로 만든다.

전술적인 변환을 꾀하고 부분적으로 해결책을 시행하며
폭넓은 지지를 얻도록 노력하고, 반대의견을 극복하며,
유연성을 이끌어 내어 그것이 쉽게 창출되도록
상황에 따라 분위기를 예의 주시하고, 참을성 있게 기다릴 줄 알며,
의욕을 고취시킬 계기를 마련하고, 초점을 선명히 하며,
다른 사람과 의견 차이를 조율하고, '챔피언'에게 실질적인 권한을 주는 것과 같은 의욕 창출을 위한 방법들을 제도화 한다.

결국 리더는 교향악단에서 지휘자가 수행하는 바로 그 역활을 수행해야 하며, 생각을 바로 행동으로 옮길 수 있도록 용기를 불어 넣는 사람이다.

구체적 행동을 유도하고 거기에 적절한 의미를 부여할 능력을 지닌 사람이다. 특정한 행동 이후에 새로운 전략적 방향으로 계속 몰입해나갈 수 있는 사람으로 구체적 행동에 특별한 의미를 부여할 줄 아는 사람이다.

초우량 기업에는 구전되는 신화 같은 것이 존재한다. 아니 풍부하다.
이것은 사람들의 지향할 점이 되고 행동 양식의 근간이 된다.

삶의 존재 이유를 발견한 사람은 어떤 어려움도 극복할 수 있다. - 니체 -
인간은 끊임없이 의미를 추구하고 있다. - 존 가드너 -

초유량 기업은 고객에게만 초점을 맞춘다.

초우량 기업은 인간의 본능적 욕구를 자극하고 그것에 충실하게 한다.
예를 들면, '내 운명은 내가 개척한다' 초우량 기업이 초유량일 수 있는 것은 평범한 구성원들로 부터 비범한 힘을 끌어 낼 수 있는 조직을 만드는데 있다. - 초우량 기업에는 적어도 초창기에는 비범한 리더쉽이 있었다.

리더쉽이란 회사에서 과업 수행이 지지부진할 때 나타나지만 원만히
진행되고 있을 때는 모습을 감추게 된다.

리더쉽의 공통의 가치관을 공유하는 경영팀을 헌신적으로 일하게 만드는 것이며, 남의 말을 주의 깊게 듣고 격려의 말을 자주하며 그 말을 신뢰할 수 있는 행동으로 뒷받침해주는 것이기도 하다. 필요할 경우에는 엄격한 태도를 취하고 때로는 실력을 행사하는 일이다.

조직의 목표를 창조하는 리더쉽
리더는 계속해서 자신이 세운 한두가지 중요한 가치를 누가 뭐라 하든
오랜 기간동안 일관되게 밀고 나가야만 한다.

중국의 마오쩌둥 주석은 타인의 감정에 동화되어 그들을 이해하려 했다는 점에서 진정한 천재였다.

기업 심리 연구가 에이브러햄 잘레즈닉
관리자는 구성원들과 함께 일하지만 리더는 구성원들의 감정을 고양시킨다.

훌륭한 가치관의 설정
제임스 브라이언 퀸 - '최고가 되는 것'
월터 호빙 - 보석 - '자기 미학에 충실하는 것'
맥도날드 - '햄버거 빵에서 아름다움을 느끼는 것'
IBM - '개인을 존중하는 것'
다나 - '생산적인 사람들을 육성하는 것'
캐터필러 - '세계 어느 곳이든 48시간 이내에 부품을 제공하는 것'

모순을 관리하라.
리더는 조직구조나 기술처럼 합리적이고 유형적인 것을 창조할 뿐만 아니라 상징, 이념, 공통의 언어, 의식, 신화등 직관적이고 무형적인 측면도 형상화시킨다.

어떤 조언을 하게 될 때
"비유는 확실한가? 비유는 잘 이해되고 있는가? 그 비유를 올바로 표현하기 위해서 어느 정도 에너지를 쏟고 있는가?"

초우량 기업에는 '유연함과 엄격함'의 특성을 갖는다.
강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다.

'IBM은 서비스 그 자체' 이념 신봉 - 일정범위 안에서는 놀라운 힘을 갖게 됨.

효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺽기보다는
조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것을 말한다.

조직 운영이란 눈사람을 만드는 것이 아니라 눈보라로 인한 위험을 막기 위해 적절한 방설책을 세우는 것에 비유될 수 있다.

에피소드#1 벌과 파리
병을 빛을 향한 쪽에 두고 관찰

벌은 끝까지 나가지 못한다. 파리는 나간다. 차이가 무엇인가?
빛이 새어 들어오는쪽이 바깥쪽이라는 고도의 지능이 있는 벌은 그것만을 생각한다. 유리병이라는 새로운 문제는 해결하지 못한다. 기존의 경험을 이용하기 때문이다. 거기서 벗어날 필요가 있다. 반면 파리는 그런 것은 빛이나 유리병이라는 조건은 생각지 않고 그냥 날아다닌다.

5장 철저하게 실행하라.
워렌베니스/엘빈토플러 '미래쇼크' - 유동적인 임시 조직의 필요성
문제 해결을 위해서 끊임없이 대화하고 해결하라.
자유로운 분위기에서의 의사소통의 장을 만들자. 쓸데없는 서류 뭉치나 형식에 치우친 업무 절차를 과감히 없애버리고,
서로 자유롭게 대화를 나누고 있다. - '접촉 공학'
성공 비결은 풍부한 비공식적 의사 소통
유동적인 팀(조직)운영 '유동적인 프로젝트지향 조직' - 테스크 포스

테스크 포스 조직의 특징
1. 규모는 보통 10명 이하인 것이 좋다. 참여, 효과
2. 어느 수준까지 보고 해야 하는가, 어느 계층에 속한 구성원들을 팀원으로 삼아야 하는가는 목표의 중요성과 비례한다.
   -> 테스크 포스의 일원이 될 수 있는 자격 예
      : 테스크 포스에는 도저히 들어갈 여유조차 없을 정도로 가장 바쁘면서도 최고로 중요한 사람
3. 존속 기간은 매우 짧다. (6개월 이하)
4. 자발적으로 지원하는 구성원을 팀원으로 하는 것이 좋다. (달성하고자 하는 목표가 분명한 것이 중요-> 개인에게도 의미 부여 필요)
5. 필요에 따라 신속하게 결성되며 일반적으로 공식적인 권한 규정을 수반하지 않는다.
6. 신속한 후속 조치 - 구성 후 3개월이 지나면 구체적인 결과 요구
7. 관리자는 파견되지 않는다.
8. 서류 작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다.

초우량 기업의 태스크 포스는 특정한 문제에 집중하지만 조직이 매우 유동적으로 운영되어 전체 조직을 자극하는 역활을 한다. 상대적으로 복잡하면서 미묘한 문제를 해결하기 위해 특별위원회를 구성하는 것에 비유되며 문제 해결을 위해 구체적인 행동을 취하기 위한 최상의 대안이다.

비지니스를 위해 시도하는 실험에 담긴 교휸에서
"모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, '할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것' 이 비용 대비 높은 효과를 가져단 준다

시도가 중요하다. 신속성이란 신속하게 작업에 착수해 이를 마무리하는 것을 의미합니다.

기업의 실험정신을 유도하기 위해서
1. 창조적 실험 활동을 다른 구성원들에게 확산시키는 것이다. 이는 성공적인 결과를 가져온
실험 활동을 다른 구성원들이 자발적으로 따라 하게 만드는 것이다.
우선 수월한 것, 변화시키기 쉬운 것 그리고 변화시키기 쉬운 곳 - 속한 조직에서 지지자들을 끌어 모을 수 있는 확실한 곳

"무엇이 방해 되는가" -> "지금 바로 착수해 단기간에 성과를 얻을 수 있는 것이 무엇일까?"
바로 착수 할 수 있는 일을 찾는 것 - 단기간내에 효과가 나올 수 있는 일

1페이지 반의 보고서 마저 짧게 줄이도록 지시되었음. 단순함에서 실행력이 나옴. 이때 머리를 써서 수행하게 됨.
"현실의 복잡한 문제를 일련의 단순한 부분으로 나눌 수 있도록 훈련시키는 것도 일"

보고서를 작성하는 시간에 실행하여 문제를 해결하는 것을 주장
초우량 기업의 특징 1) 1페이지 메모 2) 꾸밈없는 수치 3) 합리적인 목표

동기부여만 제대로 하면 사람들은 자발적으로 업무를 개선

그 장소에 모습을 나타낸 것만으로도 80퍼센트는 성공이다. - 우디 앤런 -
무엇보다 중요한 것은 어떤 일이든 시도하는 것이다. - 프랭클린 루스벨트 -
준비하고 쏘아라. 그러고 나서 조준하라. - 캐드베리의 임원 -

"기업이 장기적으로 생존하기 위해서는 고객이 원하는 제품을, 원하는 방법으로 고객의 가정까지 안전하게 전달하는 방법을 구성원 모두가 하나가 되어 탐색할 수밖에 없다"

IBM이 다른 경쟁기업들을 압도할 수 있는 이유는 고객에 대한 서비스에 매우 진지하게 접근하고 그와 관련된 문제를 해결하기 위해 노력하기 때문이다.

토머스 왓슨 1세 -> '저것은 나쁘고, 이것은 좋다는 것이 중요한 것이 아니고, 문제는 오직 하나, 고객을 소중하게 생각하지 않는 자가 있다는 사실이야'

고객이 사용하기 쉬운 제품을 만드는 것 그것이 경쟁력이다.
서비스 리더쉽의 발휘 - 경영자가 본을 보임으로 서비스정신을 보임.

품질 측면과 서비스 측면에서 모토가 있어야 함. - 신뢰성과 연결됨
고객의 소리에 귀기울이기 - 신제품 개발 과정에서 고객이 적극적인 의견 개진을 통해 우리에게 협력해주지 않으면 그 아이디어는 실패하고 만다.

경쟁기업을 분석하는 것보다 근본적으로 고객을 분석하는 것이 옳다.
고객지향적인 마케팅 실무자 당장 실행과 학습 노력

그 일에 열정적인 챔피언이 있었는가?
창조성이란 새로운 것을 생각해내는 것을 말하며 혁신이란 새로운 일을 행하는 것을 말한다.

창조적 사고를 하는 사람도 꽤 많은데, 이것을 실행해 옮기는 사람이 적은 것이다. 챔피언은 몽상가도 천재도 아니다. 아이디어 도둑이다. 다른 사람의 이론적인 아이디어를 훔치는 일도 사양하지 않고, 성취를 위해 돌진하는 현실주의자인 것이다.

안타를 많이 치는 유일한 방법은 타석에 자주 오르는 것이다.
내부 경쟁 - '상대주의', '창조적 갈등', '아이디어의 마찰'

혁신을 가능케 하는 초우량 기업의 커뮤니케이션 시스템
1. 커뮤니케이션 시스템은 비공식적이어야 한다.
 - 비공식적인 문화
2. 커뮤니케이션은 매우 긴밀하게 이뤄져야 한다.
 - 동료끼리의 의사결정
3. 커뮤니케이션 도구가 충분해야 한다.
 - 칠판, 종이
4. 강화 장치
 - 자유 보장, 권한 부여
5. 형식에 구애 받지 않는 활발한 커뮤니케이션 시스템은 탄탄한 통제 시스템의 역활을 한다.

"실패하는 것도 능력이다. 실패를 두려워한다면 혁신을 꾀할 수 없다" - 에머슨 전기의 찰스나이트

정기적인 대화가 이뤄질 경우 처벌이 훨씬 가볍다는 것이다.

챔피언은 자연이 만들어지는 것이 아님 - 역사와 수많은 지원이 있었고, 반복적인 시도를 통한 단련과 성공에 대한 아낌없는 찬사, 실패를 통한 성장이 있었기에 탄생 가능

제품 챔피언 -> 중역 챔피언이 될 가능성이 많다. 중역 챔피언이라면 과거 제품 챔피언이였을 가능성이 많다.

중역 챔피언의 역활 "선장은 피가 날정도로 혀를 깨문다." - 당장에라도 잔소리를 하고 싶지만 혀를 깨물고 억지로 참는다. 상사가 아니라 '지도자'이며 '조언자'이다. 이들의 임무는 새로운 챔피언을 육성하는 것이다. '눈보라를 막아주는 방설책을 세우는 사람'

HP - 빌 휴렛
"사람이란 남녀를 불문하고 누구나 좋은 일, 창조적인 일을 하고 싶어한다"
"적합한 환경만 마련되면 누구나 실제로 그렇게 하게 된다"
"모든 개인을 배려하고 존경하며 그들의 성과를 인정해주는 것이 중요"

첫째, 조직내에는 아주 유능하고 혁신적인 연구를 하는 사람들이 있어야 한다.
둘째, 조직은 모든 계층의 열정을 불러일으킬 수 있는 목표와 리더쉽을 갖고 있어야 한다. 중요한 관리자는 의욕적일 뿐 아니라 다른 사람도 의욕을 불러 일으킬 수 있어야 한다.

"이것이 과연 진심에서 우러나오는 것일까?"

월마트 - "직원을 어소시에이터라 부르고 소중히 여김"
하워드 헤드 - "개인적으로 자신이 하고 있는 일을 좋아해야 한다"
 "사람들을 참여시키고 신뢰를 유지하며 열정을 불러일으키는 데 직접적인 커뮤니케이션보다 더 효과적인 것은 없다. 조직의 성과 지표를 모든 사람들에게 공개하고 그에 대해 토론하는 것은 매우 중요한 일이다"
 "스스로의 기량을 닦고 승진의 기회를 넓히며, 자기 연마에 힘쓰고
싶어하는 회사내의 생산적인 사람들에게 교육 훈련과 자기계발의 기회를
주는 것은 우리의 의무이다."
 "회사내의 사람들에게 직업의 안정성을 제공하는 것은 필수적인 일이다"
 "열심히 일하는 것뿐만 아니라 아이디어를 제안에 대한 인센티브 프로그램을 만들어야 한다"

르네맥퍼슨
"우리는 그저 모든 사람들이 그들에게 필요한 것, 그들이 할 것이라고 말한 것 그리고 그들이 거둔 결과에 근거해 일을 하도록 내버려뒀습니다. 그리고 그들에게 일을 완수할 충분한 시간을 주었다. 현장에 있는 종업원의 말에 귀를 기울여야 한다"

'열린 포럼' 모든 종업원을 만나고, 직접적인 의사소통을 한다.

토머스 왓슨 - IBM
"직원들의 의욕을 불러일으킬 수 있는 것이라면 무엇이든지 했다. 인간관계를 중시하는 우리들의 사고방식은 이타주의에 의한 것이 아니라, 우리들이 일하는 사람을 중시하고 그들이 스스로를 존중하도록 돕는다면 가장 큰 덕을 보는 것은 회사다."

초우량 기업의 공통점 - 인간존중, 가족의식
"요점은 한가지입니다. 분할하십시오. 경쟁 역학이나 효율성 따위는 잊어버리세요. 조직이 작을 때만 유일하게 활기를 유지할 수 있습니다."
"소규모의 핵심은 관리가 쉽다는 것과 무엇보다도 몰입이 가능하다는 점"

9. 가치에 근거해 실천하라.
"자사만의 가치체계를 확립하라. 회사가 지향하고자 하는 바를 결정하라. 기업내 모든 사람에게 자부심과 긍지를 심어줄만한 것을 생각하라." - 가치에 근거한 실천 한 기업의 실패와 성공을 결정짓는 진정한 차이는 구성원들의 거대한 에너지와 능력을 잘 유도했는가에 있음. - 신념이 영향을 미침.

제도적 리더는 주로 가치를 보하하고 증진하는 전문가이다. 가치와 명확한 정체성의 유지

리더의 임무는 사람들을 현재 있는 곳에서 아직 가본 적이 없는 곳으로 이끌고 가는 것이다. 대중은 자신들이 가고자 하는 세계를 충분히 이해하지 못하는 경우가 많기에 리더는 위대한 비전을 제시하는 연금술을 구사하지 않으면 안된다.

초우량 기업이 추구하는 가치
1. 질적인 면을 추구한다.
2. 가장 하부에 일하는 사람의 의욕을 고취시키기 위해 노력한다.
3. 역사의 각 단계에서 나타나는 커다란 모순을 분별해내는 일

초우량 기업의 가치 추구
1. '최고'가 되겠다는 신념
2. 실행의 중요성
3. 사람 중시
4. 우수한 품질, 서비스
5. 조직 대부분의 구성원의 혁신가화
6. 커뮤니케이션 향상을 위한 비공식적 논의
7. 경제 성장과 이윤의 중요성

리더가 타협하면 조직 전체가 타협하는 것과 같다.

훌륭한 리더는 추상적인 부분에 대한 최고 수준의 아이디어
구체적이고 세부적인 부분에서의 행동 이 두개의 스펙트럼의 양 극단을 자유롭게 다룰 수 있어야 함.

많은 사람들을 흥분과 열광의 도가니로 몰아넣는 원대한 비전에 관심 그리고 그 길을 터주는 역활
경영자가 스스로 수많은 일상의 사건들을 통해 탁월함을 실천하는 것
- 세부적인 것에 대해서는 말이 아니라 행동으로 가치를 주입시킨다.

아이디어(원대한 비전과 길을 열어주는 것)과 세부적인 것에 동시에 관심(일상의 사건에 탁월함을 실천하는 것)

중요한 것은 지속시키는 일

현장에서 항상 전도사들 처럼 '진리'를 설교한다. 사원들과 많은 시간을 함께 한다.
현장 중심의 리더 - 현장을 어슬렁 거린다.
돌아다니며 사람들과 자연스럽고 비공식적으로 얘기한다.

임원들도 비공식적인 모임을 자주 갖는 것이 특징

리더는 열의를 북돋워주는 능력을 갖고 있다는 점
지도자의 신뢰 - 내가 그곳에 함께 있었기 때문에

10. 핵심에 집중하라.

기본 역량에 기반한 전략
관련 역량에 기반한 다각화 전략

지나치게 단순화는 아니고 어느정도 다각화를 실시하고 환경에 적응하며,안정의 기반을 추구하면서도 기본으로부터 벗어나지 않는 회사

11. 조직을 단순화 하라.
매트릭스 구조는 그다지 효과적이지 못하다. - 복잡도 증가
바람직한 조직 구도
1) 각 부문을 완전히 독립적 형태로 분권화할 것. 제품의 개발과 재무, 인사를 포함한 모든 주요 기능을 각 부분으로 이양한다.
2) 새로운 부문을 즉각적으로 분사시키며 분사된 조직이 거둔 성과에 따라서는 보상해준다.
3) 부문간에 인력과 제품 그리고 제품 라인까지도 정기적으로 이동시킬 것. - 반발 최소화

미래 조직을 구성하는 3대 원칙
1) 낡은 관습의 타파 (관심 분야의 변화)
 - 정기적인 조직 개편
 - 주요한 문제 해결 의욕
 - 실험적인 소단위
 - 한 가지 측면에 초점을 맞춘 체제

2) 안정성
 - 간소하고 기본적인 조직 형태
 - 지배적 가치 (상위 목표)
 - 업무 중복의 최소화, 간소화

3) 기업가정신
 - "작은 것은 아름답다" 라는 기업가적인 소단위
 - 소그룹, 문제 해결 실행 그룹
 - 실행력 기반의 평가 시스템

-> 정기적 조직 개편의 의미
 - 정기적으로 새로운 부문을 만들어 기존 부문의 거대화와 관료화를 개선하는 의지
 - 특별한 관리 능력 인재의 활용, 제품 라인의 이동
 - 우수한 인재를 모아 프로젝트팀을 만들고 중요한 문제 해결 주요 목표 도전

12. 엄격함과 온건함을 지녀라.

엄격한 규율의 실천자이다. - 품질, 가치관, 자율성 인정

문화에 관한 것이다. - 가장 하드한 사항
'IBM은 서비스를 의미합니다.' - 위배되는 행동을 한다면 쫓겨나게 됨.
DEC는 열정적이다.

소프트한 특질 , 수많은 부드러운 특질
대학 캠퍼스와 같은 사교적인 환경
유연한 조직구조(신규부문 분리, 낡은 습관 쇄신, 정기적인 조직 재편성)
자원 제도, 챔피언 제도, 자유 보장, 팀제, 능동성 피드백
-> 능동적인 태도를 위함, 기존틀에서 벗어나고자 하는 시도에서 생기는 '흥분'이 초점

엄격함 - 어떤 기업이 추구하는 가치
외부에 초점을 맞추는 것, 외부적 관점, 고객에 대한 관심
-> 설득력 있는 자기 훈련임
고객의 말에 진정으로 귀기울이는 노력은 압력이고 동료에 의한 평가 또한 압력이다.

최고의 품질을 만드는 노력은 두가지 가치를 만족 시킨다.
품질, 서비스, 혁신 > 통제, 제한, 제약

자신의 안전에 대한 기본적이 욕구
자신의 생각을 표현하고 싶은 욕구
-> 본질적인 긴장

아이디어 창출
고객을 위한 서비스
품질 우수한 제품 생산

회사는 어떠한 계획이 있는 것이 아니라 (일테면 5개년 계획같은)
계획 자체가 없는 경우도 있다.

이것으로 리딩하는 것이 아니라 시대를 초월한 가치를 추구한다.
(품질, 혁신, 비공식성, 고객 서비스, 인간 존중)

비범함과 평범함의 모순

비범함
항상 가치 등식을 바탕으로 자신들이 예측한 가장 최근의 성과에 근거해 기업이 나아가야할 방향을 바꾼다.
수백 가지의 변수를 갖고 있는 모델들을 자유자재로 다루고,
복잡한 보상 제도를 설계하며
매트릭스 조직을 구성한다.

2백페이지짜리 전략 계획서와 5백페이지짜리 시장분석에 관한 문서를 작성한다.

평범함
자신들이 노동자가 정말 위대한 일을 해낼 수 있다고 믿는 것
모든 곳에서 고객들을 위해 똑같이 높은 품질의 서비스를 유지할 수 있다고 믿는 것
정기적으로 회사에 새로운 제안을 할 수 있을 것이라고 믿는 것
-> 이러한 믿음이 수많은 사람들로부터 놀라운 성과를 이끌어 내는 진정한 열쇠가 될 수 있다.

자기의 부하가 어떠한 일에 대해서 '최고'가 되기를 바라는 것이 중요하다. 어떠한 상황에서도 흔들지 않는 단순한 가치를 추구했던 사람들이 성공을 거둔다.